但是,他并没有向日本人推销这种机器,而是带着这项新产品的目录和经营纺织工厂的新构想,去找住在日本的一位韩裔富翁林伯熊先生。林先生对纺织业一窍不通,但看过尚学录的企划说明之后,他感到这是一个不错的主意,觉得这个年轻人可以信任,于是他立即同意开一家纺织工厂,从西德进口四部机器,并请尚学录当总经理。尚学录从原来默默无闻的业务员,摇身一变成为一家大工厂的经营者,而林先生的财富值也迅速增长。
案例分析合作可以让我们更好地生活、更有效地工作、投入同样的精力却获得更大的成功,但合作这种精神源于信任。在现代社会,“信任”已经成为一种社会交换资源,你信任别人,对方才会对你信任。在这个信任危机的时代,想要创业的你,如果肯相信别人,给别人一个机会,也是在给自己一个发展壮大的机会。
战场上的战友,只有放心把自己的后背交给同伴,才能直面敌人的进攻。创业也是一样,如果事事亲力亲为,哪怕是诸葛孔明再世,最后也逃不过活活累死的下场。既然必须要合作,何不选择信任同伴,把精力放在应付对手身上呢?
创业者如果想要与合作伙伴建立相互信任的关系,首先要做到以诚相待。有些人认为迎合就能赢得信任,可那只会让人觉得虚伪,倒不如坦陈己见。另外,在赢得别人信任的同时,要多看看别人的长处,相信他们有能力完成工作,这样才能形成良性循环。
●细节43 领导不能两边倒
“两边倒”是形容一个人摇摆不定,没有坚定的立场和主张。任何一个负责任的人都不会做两边倒的墙头草,那是没有立场的表现,领导者尤其如此。道理非常明显,身为一个企业领导者,不应该为了私人的感情而生气,但站在公务的立场上,在对某件事深思熟虑以后,认为该发怒的就应该大发雷霆,千万不可畏首畏尾,让自己的立场变得暧昧不明。不要试图两边都落好,两头都不得罪,这不是一个创业者该有的态度。作为一个创业者,要做到温柔无限,愤怒有度,立场明确坚定,才不失领导者风范。
【案例】“独裁式”的领导者
王微千辛万苦终于建立起了自己的公司。他的性格比较固执专制,但在公司的起步与发展阶段,这种领导风格起到了重要的正向作用。
在公司产品进入市场初期,许多员工对王微把好不容易赚到的钱用在打广告上很不理解,心疼、劝阻者甚多。但他已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应,因而他根本不考虑这些意见,毅然决然地把卖产品的钱都用来打广告,用他的话说这是得到便宜不撒手。大家都觉得心疼,王微却认为是“便宜”,二者间在观念与判断上的差距真是天壤之别。而恰恰是王微的独裁、集权与决断,才保证了一个正确决策的顺利实施,从而造就了他们公司的腾飞。在这种需要高控制的情境中,王微的独裁式领导,充分发挥了效能并获得累累硕果。
案例分析全部听取别人的意见和全部怀疑别人是一样有危害的。身为一名创业者,最理想的做法是听取每个人的意见,但始终拥有自己的主见。不要被众说纷纭的言辞所动摇,这当然需要勇气和睿智。而且还需要注意的是,学会选择性地倾听。
创业者要有主见,并不是要主观武断,独断专行。而是要对事物有判断能力和决断能力,要有自己的见解和主张。作为企业的领导者,在重大问题的决策上,发扬民主,充分听取各方面的意见有利于避免决策上的失误。但创业者决不只是一个听取意见的“录音机”,而还应是一个分析问题、判断是非的“加工厂”。要对来自各方面的意见进行认真的分析和思考,从中吸收和采纳正确的意见,形成自己的观点,然后做出决策。
要知道,每个人的思想素质不同,对情况了解的程度不同,所处的地位和角度不同,因而对事物的看法也各不相同,正是“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”。甚至不排除有些小人,出于个人的某种目的,有意进献谗言,混淆视听。如果领导者缺少主见,面对各种意见患得患失,莫衷一是,无所适从,优柔寡断,其结果要么是议而不决,决而不断,一事无成;要么是不加思考,盲目拍板,造成决策上的失误。任何事物都有其规律性和原则性,都有好与坏、是与非、对与错、利与弊之分,这就需要领导者认真分析、准确判断、正确把握、果断决策,千万不可优柔寡断,更不能两边倒。
●细节44 集权与放权的协调
“民主集中,没有民主就不会存在着集中,没有集中也就不能体现民主”。辩证法无处不在,在创业时,你同样要辩证地考虑集权和放权的关系。但在谈论集权与放权之前,我们首先要明确一个前提,那就是创业者必须清晰地认识到:每个人不是全能和万能的。比如卡内基不懂钢铁,但不代表他不能成为钢铁大王,让专业的人做专业的事这一点非常重要。
集权的好处是,能有效地让团队确定目标,能约束团队向自己想要的目标前进,能在发现问题时及时地进行改进。但是弱点也非常明确,就是一言堂,大事小事只有你一把抓,在这个充满竞争的时代,一个失误就可能让一个企业消失的时代,谁能保证一个集权人能通晓百事,精百业?谁能保证他在工作中几年、十几年、二十几年地长期无错误无盲点,24小时精力充沛转个不停?同时,有不少管理者都是在跨行业管理,又如何保证他能清晰每个涉及的部门及要点?
所以,在现代企业中,集权是很难行得通的,创业者要学会放权,把自己的精力放到最需要自己的地方去。而放权的同时,也是对下属的一种考验,也是一种责任与培养,现在很流行的离场考核,其实也是一个集权与放权管理的合理体现。集权与放权是相辅相成的,只有集权,下面员工可能会全部由你做主,没有建议,没有主动;只有放权,下面员工可能会自行其是,不管团队与企业。重要的是协调好两者的关系,合理地集权,合理地放权,有集权的掌控,也要有放权的做法。
【案例】“成也萧何,败也萧何”的三株
创业时注册资本仅30万元的三株,曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元,资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络,和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”,成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期,三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司,这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲,三株的销售网络是其最宝贵的财富。
但从1997年开始,三株公司的销售额急剧下滑,销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中,谈及销售网络的管理时指出了以下几点:营销管理体制出现了严重的不适应,集权与分权的关系没有处理好。1997年年初,公司曾尝试放权,但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重;企业机构臃肿,各体系、各中心画地为牢,演变为“诸侯割据”的局面,使总公司的战略无法有效贯彻,一些子公司欺上瞒下,信息沟通系统产生严重偏差;渠道浪费现象严重,行政费用惊人;财务管理失控,财务与营销脱节,“亏总部,富个人”现象很普遍;市场监控不利,冲货现象严重,广告失真,失信于消费者;销售人员创新精神消失殆尽。这些由于集权与分权关系没能处理好而带来的种种问题,居然动摇了一个庞大帝国的基业。
案例分析其实,随着买方市场的来临,渠道中的控制权就应该逐渐向渠道终端转移,超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系,利用这种渠道系统,三株摆脱了分销商的控制,将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说,没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业,但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。
对于许多创业者来说,当经理的职务交给他人之后,自己也就处于下岗的状态,这对于富有企业家精神的他们来说,几乎是不