其实，只要想一想，人与人之间如果没有相互交流、互不搭理，社会会怎样，就不难理解沟通对公司的意义。实际上，对公司而言，沟通意味着交流和理解，而理解意味着支持（支持包括智力支持、物资支持、体力支持等），这些加在一起意味着力量，意味着创造，意味着发展，当然，也就意味着赚钱。
良好的沟通就是思想和信息的交换，它使沟通的双方能够相互了解和信任。通过沟通，可以把企业抽象的目标和计划转化为能够激发企业员工行动的语言，使员工明白应该做什么、怎么做才有利于组织目标的实现。通过沟通，还可以使一个企业的员工团结在一起，互相信任和支持，朝着共同的目标前进。
【案例】善于倾听的松下幸之助
日本的松下公司多年来业绩始终蒸蒸日上，原因当然是多方面的，其中之一就是，他们的董事长松下幸之助善于与员工沟通，尤其善于倾听员工说话——好的建议和普通的发牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不怎么敢说，但当他们发现董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且还不时拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。
如果听者既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注聆听，说话者就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。
此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多啰唆，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最低层人员的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，他都会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗？你也是领导，说这样的话合适吗？”诸如此类的话。尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人都是有好处的，整个松下公司也因为董事长的善于交流沟通而获益匪浅。
案例分析：信任是相互的，沟通也是相互的，发挥员工的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。公司的领导善于沟通，善于听取员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。
在管理活动中，沟通的技能显得非常重要。可以说，领导者和被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70％的时间与他人沟通，剩下30％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通，使员工成为一个公司事务的全面参与者。
企业在发展过程中，必然会出现很多等待去解决的问题，员工能提出问题就是在对公司做贡献。无论是领导对员工的主动沟通，还是员工对领导的主动沟通，还是部门与部门之间的沟通，只要我们以诚恳的态度去和他人沟通，许多矛盾都将会迎刃而解。所以在企业中，身为决策者的你要让有效的沟通成为一种习惯，创造一个和谐、高效的沟通文化。
●细节86 知识共享，共同进步
在传统竞争意识的束缚下，很多公司的企业文化是不利于知识共享的。如果他们不希望把企业的优势和核心竞争力维系在少数几个职员之中，就必须首先要突破企业文化中那些墨守成规的做法，转变知识管理的观念和方式。
出于对工作的保密性（这可以说是某种常识或是出于工作上的需要所带给人们的保密意识）、工作量（某些团队间的协同工作有时被当作是不必要的时间浪费），或隐私（有人可能会总有被人监视的感觉）的顾虑等原因，使得人们不愿意参加团队内的讨论，也不愿把自己呕心沥血写出的各种文档提交给知识库或是加入到现有的某些数据库中，也就是不能与同伴进行有效的知识共享。有时候，不是他们不想共享自己的知识，而是他们认为这样做会给自己带来一些麻烦。
然而，对一些中小企业来说，其后果是，当掌握某些重要知识的员工“跳槽”离开时，这些“专有知识”也和他们一起离开公司，那么一系列的问题就出现了。由于他们并不知道团队内其他人的进度，所以不得不为追踪最新版本的文档或是找寻某些特殊的知识资料而耗时费力。而当他们最终解决了这些问题时又往往丧气地发现早已有其他人已经解决了这些难题，而他们也无法重新成为团队的核心。因此，为了转变这种境况，企业需要培养一种文化环境，那就是，积极鼓励员工进行知识资源的共享，并对在知识共享中表现突出的员工采取一定的奖励，从而在企业中逐渐形成一种员工都积极交流、主动参与到知识共享中的企业文化氛围。
需要注意的是，知识共享是手段，不是目的。任何知识共享的举措必须有助于企业解决其面临的外部发展问题和内部整合问题，有利于实现企业的战略。在决定进行知识共享之前，必须回答这样一些问题：为什么进行知识共享？知识共享对于企业的生存和发展有什么益处？不进行知识共享的后果是什么？只有当这些问题得到确切的、令人信服的回答时，知识共享的建议才有可能会被接受，员工才有可能愿意去尝试知识共享的行为。
【案例】“最佳经验复制”系统
福特公司“最佳经验复制”首先开始于汽车组装部门，该部门统辖37家工厂，在此，汽车零件组装成成品车并上漆。每周，各工厂的焦点人物通过企业内部互联网都会收到五到八种适合于汽车制造厂的最佳经验。焦点人物是每个工厂经理亲自任命的生产工程师，主要负责最佳经验活动。在一些工厂，可能有三个焦点人物，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、冲压等）。焦点人物既负责收取提供给工厂的最佳经验，又负责将来自其工厂的最佳经验输入系统中。
企业内部互联网的报告往往是简洁而标准的，通常包括这个主意来自何方，该经验的简单描述，取得的节约情况以及联系人的姓名和电话。报告页通常有一张画片，很快就会添加录像，因为许多最佳经验需要通过动态的观察才能更好地了解其性能。对于企业内部互联网址上出现的最佳经验，福特不强迫任何一个工厂采用，但是焦点人物必须逐个做出反应。焦点人物需填写与出现在屏幕上的最佳经验粘贴在一起的记分卡，选择：已采用、调查中、以前用过、不适合或成本太高等。
一旦最佳经验被采用，焦点人物要负责报告最佳经验需要的成本和实际取得的收益。焦点人物对报告里出现的数字信心十足，因为工厂使用一套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带来的劳动力重新安置而产生的节约。
各工厂采用最佳经验的报告，将在工厂级或副总裁级的会议上进一步审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多少最佳经验。无论是提供最佳经验，还是采用最佳经验，这种“公开”的记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡，记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提?