●细节92 唯才是举，人尽其能
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海、竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。但一般来说，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者对员工进行持续的考察工作，待考核完成后，再做调整。
百事可乐公司就是这样做的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润是可口可乐没有的。所以，百事可乐的毛收入得以每5年翻一番，这个成就是令人惊叹的。而公司总裁韦洛威认为，自己成功的秘诀就在于“人”字。
用卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进。经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。就这样，韦洛威操纵着人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。
【案例】留住人才，用业绩说话
一个生产塑料加工机械的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位博士做工厂的技师。
这位博士认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。
原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个博士对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而博士也没有把这些老工人放在眼里，这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。在新的数控机床的实验中，博士无法得到老工人的支持，而博士在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。
对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理时，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟了自己很多年，如果批评他们，他们一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了，这就会使工厂的生产受到影响。而劝博士，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。
思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命博士为总工程师，有权在全厂调配人员。博士很感动，觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，努力克服自己实际操作中的不足，并尽力和老工人搞好关系，终于在很短的时间制造出了新的加工机械。
产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工带来了实惠，大家的不满声音也就消失了，工厂出现了一片新气象。
案例分析：要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，人才跳槽就成为难以避免的事情。
第七篇 愿景篇·让小资本成长为巨鳄
第20章 小企业“滚雪球”之路
在企业生存下来之后，小额创业者所要做的就是找到自己企业的“滚雪球”之路。创办小企业，再以滚雪球的方式，使自己的企业由小变大、由弱变强，这是许多白手起家的创业者演绎过的故事。要想从创业者变为企业家，就要有不断进取的精神，领导员工团结一致、奋力拼搏，狠抓产品质量，在服务中讲诚信，做让人放心的企业，才有可能做成大企业。
●细节93 单店复制，建立集团
在竞技领域，看一个运动员伟大与否，不仅要看其巅峰期的烁烁光华，更要注重考查其稳定性与复制自我的能力。在商业领域，也是同样道理。通用的伟大，不仅在于它曾经连续5年雄居世界财富榜第一位，更可怕的是它几乎在所有的扩张领域都可以数一数二，复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔玛还是国美，其连锁模式能够成功，单店的自我复制能力都至关重要。
企业在发展过程中所采用的单店复制模式，又可以称为整店输出，是指包括开店投资、店面选址、店内产品、店内形象、装饰风格、人员培训、产品陈列、运营流程、收银系统、财务分析、物流系统、促销模式、新品上市等涉及到连锁店经营、管理、人员等各个方面的项目，全都由营运总部实行统一的一种开店经营模式。简单地讲，就是一个成功经营店铺完整的复制。整店输出充分保证了单店的市场竞争和持续盈利能力，从根本上保障了投资者和消费者的利益。
快速做大做强总是每一个企业创始人的愿望，但只有踏踏实实地总结出一套“简单化、标准化、模块化”的单店盈利模式，才能实现你的梦想。只有在可复制的单店赢利模式基础上，衡量现有的单店数量和未来一定时间段内预计可以开设的单店数量，才是能否“基业常青”的关键所在。
快餐连锁的翘楚肯德基也是在中国经历了10年的摸索才逐步开始在三四级城市放开加盟的。而且它所实施的“整体单店转让模式”，还附加有条件，比如转让的单店必须是已经实现赢利的，团队必须是完整的等。肯德基之所以采用如此整店、整个团队转让的模式，就是因为它意识到如果在缺乏单店赢利模式的情况下贸然展开连锁加盟，只会对品牌带来负面影响。
【案例】获得超额认购的拉面店
小小一碗拉面，做出了70亿的市值。味千拉面的成功，羡煞了众多拉面同行。味千拉面的掌门人——五十来岁的潘慰，是如何将传统的拉面生意开创出新天地的呢？
当年，刚20出头的潘慰辞掉了第一份工作，开始做自己的食品贸易，这一做就是10年。她在内地走南闯北，规模日益做大，并在内地拥有了自己的厂房和设备。潘慰不甘心只做贸易，她想寻找现金流更大的食品项目，就在世界各地考察，寻找美食。在日本，潘慰吃到了味千拉面，并被骨头浓汤所吸引。凭借她在内地的资源、厂房优势，以及过去10年与内地食品行业的交道，她最终赢得了味千拉面的代理权。而且，潘慰拿下的不仅是品牌代理权，还包括按日本味千方的要求在在大陆生产一些配料卖给他们，这对潘慰来说是非常稳当的生意。
1997年，内地首家味千拉面店在深圳开业，当月就实现了赢利。于是，潘慰迅速开始了连锁扩张之路。又一个10年，潘慰再次在?